業務効率化のメリットとデメリットは？失敗の原因とリスクを抑える進め方

2026年10月26日

働き方・組織

「仕事は早くなったのに、かえって確認や修正が増えた」と感じることはありませんか。

業務を効率化する際のデメリットは、時間短縮だけを急ぎ、品質や現場の負担、情報管理まで見渡せていないときに起こりやすいため、目的を共有して小さく試すことが解決策になります。

この記事では、企業と従業員に起こり得る課題、IT・AI利用時のリスク、失敗を防ぎながら進める手順を分かりやすく確認できます。

まずは、業務効率化が本来めざす状態から整理していきましょう。

Contents

業務効率化の意味と本来の目的
業務効率化で企業と従業員が得られるメリット
企業の成果に表れる業務効率化のデメリット
従業員と組織に及ぶ業務効率化のデメリット
IT・AI・外部委託に伴うセキュリティとコンプライアンスのリスク
業務効率化が失敗する主な原因
デメリットを抑えて業務効率化を進める手順
業務効率化のデメリットを理解し、成果につながる改善を進めよう

業務効率化の意味と本来の目的

「残業を減らしたい」「同じ入力を何度もしたくない」と感じたとき、業務効率化を時間短縮だけで考えると、必要な確認まで削ってしまうことがあります。

目指すべきなのは、急いで仕事を終えることではなく、限られた時間・費用・人員を成果が出る仕事へ回せる状態です。

効率化のデメリットを避ける第一歩は、何を無駄と見なし、何を残すべきかを先に区別することにあります。

時間やコストの無駄を減らして成果につなげる取り組み

業務効率化とは、仕事の手順、情報の流れ、担当の分け方を見直し、成果に結び付きにくい時間や費用を減らす取り組みです。

たとえば、複数の表へ同じ内容を転記する、承認待ちの書類が担当者の受信箱に埋もれる、探すだけで数分かかる資料が各所に保存されている、といった状態には見直す余地があります。

ここで減らしたいのは「作業時間」そのものではなく、成果を増やさない重複・待機・探す時間です。

同じ30分でも、顧客への提案内容を考える30分と、二重入力を続ける30分では価値が違います。後者を減らして前者へ時間を移せれば、業務は短くなるだけでなく、仕事の質を保ちやすくなります。

見直しの対象は、派手な仕組みでなくても構いません。

定例会議の目的と参加者を整理する
よく使う連絡文をひな型にする
申請や確認の窓口を一つにそろえる
誰が見ても分かる場所に資料を保管する
手作業での転記が必要な工程を洗い出す

小さな改善でも、毎日・毎週くり返す作業なら積み重なります。ただし、削る候補を決める前に、その工程が品質確認や顧客対応のために必要ではないかを確かめる姿勢が欠かせません。

時間短縮だけをゴールにすると逆効果になりやすい理由

締切に追われる現場ほど、「とにかく早く終わらせる」が効率化の目的になりがちです。けれど、短縮した時間の先で修正、問い合わせ、やり直しが増えれば、全体の仕事量はむしろ膨らみます。

たとえば、確認工程を減らして入力を急いだ結果、誤った内容が次の担当者へ渡れば、訂正の連絡や再確認が発生します。一見すると一工程を省けたようでも、仕事全体で見れば遠回りです。

判断するときは、作業ごとの所要時間だけでなく、次の三点を一緒に見ます。

見る観点	確認する問い
成果	短くした分、品質や顧客への価値は保てるか
手戻り	省いた工程の代わりに、修正や確認が増えないか
継続性	特定の人だけが無理をして成立する方法ではないか

時間を削るために重要な確認まで省かないことが大切です。

急ぎの仕事では、確認を「全部行うか、完全になくすか」で決める必要はありません。誤りが起きたときの影響が大きい項目は残し、形式的に重なっている確認はまとめる、と分けて考えるほうが現実的です。

早く終えることは手段です。終えた仕事が使える状態で渡り、次の工程が滞らないところまで含めて初めて、効率化した意味が生まれます。

業務効率化と生産性向上の違い

業務効率化と生産性向上は近い言葉ですが、見る場所が異なります。

業務効率化は、同じ仕事をより少ない時間・費用・手間で進めることに焦点を当てます。一方の生産性向上は、投入した時間や人員に対して、どれだけ価値ある成果を出せたかを高める考え方です。

言葉	主な焦点	考え方の例
業務効率化	工程の無駄や負担	転記を減らし、承認待ちを短くする
生産性向上	投入量に対する成果	同じ人員と時間で、より質の高い提案や成果物を出す

効率化は生産性を上げる有力な方法ですが、イコールではありません。資料作成が速くなっても、読み手に必要な内容が不足していれば、成果は増えにくいからです。

反対に、丁寧な検討に少し時間を使って顧客の課題に合う提案ができるなら、その時間は必ずしも無駄ではありません。

「何分短くなったか」と「何が良くなったか」を並べて見ると、作業の削減が目的化するのを防げます。業務効率化は、成果を最大化するために仕事の流れを整える行為として捉えると判断しやすくなります。

業務効率化で企業と従業員が得られるメリット

毎日遅くまで働いているのに、確認待ちや転記作業ばかりで仕事が前へ進まない。そんな状態を変えるために業務を効率化すると、企業の利益だけでなく、働く人の時間や安心感にも余白が生まれます。

一方で、効率化にはデメリットもあるため、速さだけを目的にすると期待した効果は得にくいものです。

ここでは導入の価値を判断しやすいように、企業と従業員が得られる代表的なメリットを、日々の業務で起こる変化に結び付けて整理します。

労働時間を短縮して従業員の負担を軽くできる

同じ情報を複数の表へ入力したり、担当者が不在で承認が止まったりする時間は、忙しさの割に成果へつながりません。

定型作業を見直して入力や集計の手間を減らせば、残業や締切直前の慌ただしさを抑えやすくなります。

たとえば、申請書の受け渡しを紙から共有できる仕組みに変える、定例報告の数字を自動集計する、といった改善です。

減らした時間を休憩や顧客対応、考える仕事に充てられるため、単に早く帰れること以上の意味があります。

負担が軽くなるかどうかは、作業時間だけで判断しないことが大切です。

確認漏れへの不安、急な差し戻し、問い合わせの集中といった精神的な消耗も減ると、従業員は目の前の仕事に集中しやすくなります。

人手が限られる部署ほど、一人が抱える細かな雑務を洗い出す価値は小さくありません。

コストを抑えて重要な業務へ資源を振り向けられる

月末になるたびに集計や照合作業へ人が集まり、本来なら顧客や商品に向き合う時間が押し出されてしまう。こうした見えにくい人件費は、業務量が増えるほど重くなります。

効率化によって手戻り、二重入力、紙の保管や郵送などを減らせば、日常業務にかかる費用を抑えられます。

重要なのは、削減額だけを追うことではありません。

空いた人員、時間、予算を、顧客への提案、品質確認、社員教育のように成果へ結び付きやすい業務へ回せる点にあります。

見直しの対象	抑えやすい負担	振り向けやすい業務
手作業の集計・転記	入力時間と確認工数	分析、改善案の検討
紙の申請・保管	印刷、郵送、検索の手間	顧客対応、社内連携
重複した問い合わせ対応	対応時間と引き継ぎ負担	提案の質を高める活動

ただし、仕組みを入れれば必ず費用が下がるわけではなく、導入や運用にかかる支出も見ます。

削る対象は人そのものではなく、成果を生まない待ち時間や重複作業と考えると、判断を誤りにくくなります。

現状維持による競争力低下や属人化のリスクを減らせる

「その作業はあの人しか分からない」という状態で担当者が休むと、顧客への返答や請求処理まで止まりかねません。

手順、判断基準、保存場所を整えて業務を効率化すると、特定の個人の記憶や経験だけに頼る場面を減らせます。

新人への引き継ぎがしやすくなり、急な休職や異動があっても業務を継続しやすい点は、組織にとって大きなメリットです。

情報が共有されれば、同じ質問に何度も答える時間も減り、担当者しか気付けなかった改善点をチームで扱えるようになります。

また、取引先や顧客が求める対応速度は変化します。

手作業や個人頼みの進め方を放置すると、回答の遅れや品質のばらつきが起きやすく、競合と比べられたときに選ばれにくくなる可能性があります。

属人化をなくすことは、経験者の価値を薄めることではありません。

経験者が繰り返しの処理から離れ、例外対応や改善判断に力を使える状態こそ、企業が効率化によって得たい余力です。

企業の成果に表れる業務効率化のデメリット

業務効率化は、作業時間が減れば成功とは限りません。

入力や確認の工程を削った結果、顧客への回答ミスや修正作業が増えると、企業全体では利益も信頼も失いやすくなります。

見かけの処理件数ではなく、品質・総コスト・後工程まで含めて成果を見ることが欠かせません。

処理速度を優先すると品質低下や手戻りを招く

「今日中に終える」「1件あたりの時間を短くする」といった目標だけが強くなると、確認、照合、顧客ごとの事情を読む時間から削られがちです。

たとえば見積書や契約内容、在庫数の確認で小さな見落としが起きると、訂正の連絡、社内承認のやり直し、納期の再調整まで連鎖します。

最初の工程で数分短縮できても、後から複数人が対応すれば、削った時間以上のコストになるケースもあります。

速さの指標だけで評価すると、丁寧な確認ほど「非効率」と扱われる点が危険です。

処理件数、対応時間、修正件数、問い合わせ件数を並べて見ると、効率化による負担の移動に気づきやすくなります。

特に顧客へ届く前に直せない業務では、確認工程を一律に短縮しない判断が必要でしょう。

過度な自動化や標準化で柔軟な対応が難しくなる

定型作業を自動化したり手順を統一したりすると、通常ケースは早く処理できます。

一方で、例外的な依頼、長年の取引先への配慮、突発的な納期変更まで同じ流れに押し込むと、現場が判断できなくなります。

画面上で選べる項目以外を受け付けない仕組みでは、顧客の事情を汲んだ対応が「ルール違反」のように見えてしまうこともあります。

標準化する範囲は、品質がぶれにくく例外が少ない業務に絞るほうが現実的です。

反対に、提案内容の調整やクレーム対応のように状況判断が価値になる仕事は、担当者が介入できる余地を残したいところです。

自動で進める工程と、人が止めて確認する工程を分けることで、スピードと顧客対応の両方を守りやすくなります。

導入・教育・運用にかかる短期負担が費用対効果を圧迫する

新しいツールや業務手順を入れた直後は、普段の仕事を続けながら設定、データ整理、操作習得、問い合わせ対応を行う必要があります。

この期間は一時的に生産性が下がり、残業や外部支援の費用が増える場合があります。

便利そうな機能が多くても、実務に合う設定までできなければ、結局は表計算ソフトや紙の管理を併用することになりかねません。

すると利用料に加えて二重入力と確認作業が残り、費用対効果は見えにくくなります。

導入時の予算だけで判断せず、教育に使う時間、手順書の更新、担当者が異動した後の引き継ぎまで費用として考える必要があります。

短期負担が発生すること自体は失敗ではありませんが、いつまでに何の作業が減るのかを説明できない導入は、経営判断を難しくします。

一部署の部分最適が後工程の負担を増やす

営業部が入力項目を減らして案件登録を早くしても、不足情報を経理部や受注担当が後から確認するなら、会社全体の仕事量は減りません。

むしろ情報を知っている人と、確認したい人が離れるほど、メールやチャットでの往復が増えて処理が遅れます。

部署ごとの目標だけで効率を測ると、「自分たちの工程で終わらせること」が優先され、次の担当者が困る形式のデータや書類が残りやすいのです。

受注から請求、顧客対応まで流れで見たときに、どこで待ち時間、差し戻し、転記が生じるかを確認する視点が求められます。

一部署の時間短縮が、全社の生産性向上とは限りません。

後工程の担当者が追加で確認する項目や、処理を止める原因を拾うと、表面上の効率化が生んだ損失を判断しやすくなります。

従業員と組織に及ぶ業務効率化のデメリット

業務を早く終えられるようになったのに、職場の空気が重くなったり、問い合わせが管理職へ集中したりすることがあります。

こうした効率化のデメリットは、手順や時間だけを整え、人が仕事から得ていた納得感や判断の余地まで削ってしまったときに起こりがちです。

従業員の変化は数値に表れにくいため、日々の会話、相談の内容、例外時の動き方まで見ておきたいところです。

仕事の満足度やモチベーションが低下する

「考えなくても終わる仕事」が増えると、忙しさは減っても働く手応えまで薄くなる場合があります。

効率化では、判断に時間がかかる工程を定型化し、作業を細かく分けることが多いためです。

たとえば顧客の状況に合わせて提案を工夫していた担当者が、決められた文面を送るだけになれば、自分の経験が役立っている感覚を持ちにくくなります。

作業時間の短縮と、仕事への納得感は同じ指標ではありません。

欠勤や退職といった結果だけを見る前に、「この仕事のどこに価値を感じるか」を聞くほうが、小さな不満を見つけやすいでしょう。

裁量が狭まり自主性やチャレンジ精神が失われる

効率を優先して手順、承認、入力方法を細かく固定すると、従業員は改善案を出すより、決められた通りに処理するほうが安全だと学習します。

失敗を減らすためのルールであっても、現場が「例外は迷惑」「提案は余計な仕事」と受け取れば、自主性は育ちません。

特に、顧客対応や企画のように状況判断が必要な業務では、全員を同じ動きにそろえるほど、目の前の課題への工夫が止まりやすくなります。

新しい方法を試す余白がなくなった職場では、問題が起きても指示を待つ時間が伸びます。

標準化すべき作業と、担当者に任せる判断を混同しないことが重要です。

分業によって業務の全体像や知識が見えにくくなる

一人ひとりの担当範囲を絞る分業は処理速度を上げやすい反面、「自分の作業の次に何が起きるか」が見えにくくなります。

前工程で入力された情報の意味を知らなければ、違和感があっても修正依頼を出せず、そのまま次の担当へ渡してしまうからです。

たとえば申請内容の確認、登録、顧客への連絡を別々の人が担うと、最終的に相手が何に困ったのかを全員が把握しないまま処理が終わることがあります。

担当交代や休職が起きた際に、「この作業は誰なら全体を説明できるのか」が曖昧になるのも困りものです。

手順書があっても、判断の背景や前後の流れまで書かれていなければ、知識の断絶は防げません。

例外対応力が落ちて管理職の運用負担が増える

定型処理が整うほど、定型から外れた案件は現場で止まり、管理職へ集まりやすくなります。

現場に判断権限や判断基準が渡されていないと、少額の調整や顧客ごとの事情でも確認が必要になるためです。

管理職は本来の育成や優先順位の調整に使う時間を、個別の承認、説明、差し戻しに取られます。

問い合わせ件数が増えているのに、現場の作業時間だけが短くなっている場合は要注意です。

例外をすべて上司の判断に寄せる運用は、効率化が進むほど詰まりやすくなります。

どこまでを担当者が判断できるのか、迷ったときに参照する情報があるのかを確認しないと、組織の対応力は少しずつ弱っていきます。

IT・AI・外部委託に伴うセキュリティとコンプライアンスのリスク

業務を速く回すために導入したクラウドサービスや生成AIが、情報の通り道を増やし、思わぬ漏えいの入口になることがあります。

便利な機能ほど、誰が何を見られるのか、入力した内容がどこへ保存されるのかを意識しにくいものです。

効率化のデメリットを避けるには、技術そのものを怖がるより、情報の扱いと責任の所在を見える形にしておくことが重要になります。

情報の入力先や共有範囲が広がり漏えいにつながる

チャット、オンライン文書、生成AI、ファイル共有サービスを使い分けるうちに、顧客情報や未公開資料がどこに置かれたのか分からなくなるケースがあります。

とくに生成AIへ入力した文章には、氏名、メールアドレス、案件名、社内の検討内容などが混ざりやすく、本人は「少し伏せたから大丈夫」と感じがちです。

しかし、断片的な情報でも他の内容と組み合わされれば、取引先や担当者を推測できる場合があります。

公開前の資料、個人情報、認証情報、契約上の秘密情報は、入力可否が確認できないサービスへ持ち込まないという線引きが必要です。

利用規約や管理画面で、入力データの保存場所、学習への利用の有無、第三者提供の条件、削除方法を確認しておくと判断しやすくなります。

共有リンクも注意点です。

「リンクを知っている全員」に公開する設定は手軽ですが、転送された先まで追えません。

閲覧者を指定し、期限を付け、不要になった共有を閉じる運用のほうが、日々の手間に対して得られる安心が大きいはずです。

アクセス権限や利用履歴の管理に抜け漏れが生じる

ツールを導入した直後は少人数でも、異動、退職、委託先の変更が重なると、不要なアカウントや権限が残りやすくなります。

閲覧だけの人に編集やダウンロードまで許可されていれば、誤操作でも情報が外へ出る余地が生まれます。

権限は「部署全員」ではなく、業務上必要な人に必要な範囲だけ与える考え方が基本です。

確認する対象	見落としやすい点
従業員のアカウント	異動後も以前の部署のフォルダを閲覧できる
退職者・休職者	ログイン情報や端末の利用権限が残る
外部委託先	契約終了後も共有フォルダや管理画面に入れる
管理者権限	担当者不在に備えず、一人に権限が集中する

誰がいつ閲覧・変更・出力したかを確認できる利用履歴も、問題が起きてから必要性に気付く項目です。

履歴を残せる設定にし、定期的に権限一覧を見るだけでも、放置されたアカウントを見つけやすくなります。

多要素認証や端末の画面ロックも、アカウントの乗っ取り対策として有効です。

AIの出力を過信すると誤りや不適切な利用を見逃す

生成AIは、もっともらしい文章や要約を短時間で作れますが、出力内容が正しいとは限りません。

存在しない制度、古い情報、誤った引用元を含むことがあり、そのまま社外向け文書や判断材料に使うと、信用を損ねるおそれがあります。

AIが作成した内容は下書きとして受け取り、元の資料や一次情報と照らし合わせる工程を省かないことが大切です。

とくに法令、契約、採用評価、個人に関わる説明では、AIの回答だけで最終判断をしないでください。

著作権や機密保持の面でも、出力物を公開する前に確認が要ります。

他者の表現に近すぎないか、社内限定の情報が混ざっていないか、利用目的がサービスの規約や自社の規程に合っているかを、人が確認する役割は残ります。

速さを求めるほど確認が後回しになりやすいため、公開前の確認者を決めておくと、迷いが減ります。

外部委託先との責任範囲や管理ルールが曖昧になる

入力代行、システム運用、問い合わせ対応などを外部へ委託すると、社内だけでは難しい業務も進めやすくなります。

一方で、委託先に渡すデータの範囲や再委託の条件が曖昧なままでは、情報事故が起きた際に原因確認と対応が遅れます。

契約前には、扱う情報の種類、利用目的、保管期間、返却または削除の方法、事故時の連絡手順を文書で確認したいところです。

委託先が別の事業者へ業務を任せる再委託についても、許可の要否と管理責任を決めておく必要があります。

「委託したから相手任せ」にはできません。

発注側にも、必要以上の情報を渡さないこと、委託先の権限を定期的に見直すこと、契約内容に沿って扱われているか確認する責任が残ります。

作業開始時だけで終わらせず、担当者や利用サービスが変わったタイミングで確認するほうが、実態とのずれを小さくできます。

業務効率化が失敗する主な原因

業務効率化の施策が期待どおりに定着しないとき、原因はツールの性能よりも「なぜ変えるのか」の共有不足にあることが少なくありません。

現場では手間が増えたと感じ、管理側では成果が見えず、気づけば以前のやり方へ戻ってしまう――そんな失敗には共通した流れがあります。

失敗を個人の抵抗感や能力の問題にせず、どの段階で認識がずれたのかを見つけることが大切です。

効率化そのものが目的になり解決すべき課題が曖昧になる

「作業時間を減らそう」と決めたのに、何の作業で、誰が、どの場面に困っているのかが曖昧なまま進むと、効率化は空回りしやすくなります。

たとえば会議時間を短くしても、意思決定に必要な情報が事前にそろわず、会議後の確認連絡が増えれば、業務全体の負担は減りません。

削減できた時間だけを追うと、確認漏れ、手戻り、顧客対応の遅れといった別の負担が見えにくくなります。

「何分短縮するか」より、「どの滞りをなくしたいか」を先に言葉にする必要があります。

課題が明確なら、紙の申請を減らすべきなのか、承認順序を見直すべきなのか、入力項目を整理すべきなのかを選び分けられるでしょう。

一方で目的が「新しい仕組みを入れること」になれば、導入後に不要な機能や手順まで残り、かえって仕事が複雑になります。

現場を置き去りにした導入で使いにくい仕組みが残る

管理側だけで業務の流れを想定すると、実際の例外処理や確認の順番が抜け落ちます。

日常業務には、急ぎの依頼、情報が不足した案件、取引先ごとに異なる書類など、手順書どおりに進まない場面があるものです。

その事情を知らずに入力欄や承認経路を固定すると、現場は別の表計算ソフトや口頭連絡で補うようになります。

結果として、正式な仕組みと実際の仕事が二重化し、入力の手間も情報の食い違いも増えてしまいます。

「使ってくれない」と受け取られがちですが、使わない理由が操作の面倒さではなく、仕事を完了できない設計にある場合もあります。

現場の声は要望をすべて採用するためではなく、業務が止まる条件と例外の多さを確かめるために必要です。

忙しい部署ほど意見を聞く時間を取りにくいのですが、ここを省くと、後から修正に追われる時間のほうが大きくなりがちです。

対象業務と手法が合わず教育も不足する

定型的で判断基準がそろっている業務には自動化が向きますが、案件ごとの判断や相手との調整が中心の仕事では、同じ手法がうまく機能するとは限りません。

判断理由を記録する必要がある業務に、単純な自動振り分けだけを当てはめると、担当者が後で経緯を追えなくなることがあります。

逆に、毎回同じ内容を転記する業務を属人的な判断に任せ続ければ、ミスも処理時間も安定しません。

業務の状態	合いやすい考え方
手順と判断基準がほぼ固定されている	入力や転記、通知の自動化を検討する
例外が多く判断理由が重要	情報整理や確認漏れ防止を中心にする
担当者ごとに進め方が異なる	先に手順と用語をそろえる

手法が合っていても、操作方法だけを一度説明して終えると定着しません。

利用者が知りたいのはボタンの位置だけではなく、「自分の業務ではいつ使うのか」「例外時はどうするのか」という判断です。

教育不足のまま運用を始めると、誤った入力や自己流の回避策が広がります。

質問先が分からない状態も不安を強めるため、短い手順書と相談できる窓口を用意したほうが、初期の混乱を抑えられます。

導入後の検証を行わず問題を放置する

導入日に稼働したことと、業務が改善したことは同じではありません。

最初の数週間は、想定していなかった入力漏れ、処理の偏り、特定の担当者に集中する問い合わせが出やすい時期です。

ここで利用状況や作業時間、差し戻しの理由を見ずに放置すると、小さな不便が「この仕組みは使えない」という不信感に変わります。

確認する際は、利用率だけで成功と判断しないほうが安全です。

無理に使われていても、手作業で補完しているなら、本来の負担は把握できません。

現場から出る不満には、慣れの問題もあれば、設定や業務手順の欠陥も混ざります。

不満を感情として片づけず、どの画面で止まるのか、どの条件で例外になるのかまで確認すると、修正すべき箇所が見えてきます。

業務効率化は導入時の完成度より、運用しながら違和感を拾えるかで結果が分かれます。

デメリットを抑えて業務効率化を進める手順

業務効率化は、便利そうなツールを入れた瞬間に進むものではありません。

現場の困りごとをほどき、業務に合う方法を小さく試し、数字と声の両方で確かめる。この順番なら、効率だけを追って仕事が回りにくくなる事態を避けやすくなります。

急いで全社展開したくなる場面ほど、戻れる範囲で始めることが大切です。

現状を可視化して目的と成果指標を定める

「毎日忙しいのに、どこを変えればよいのかわからない」と感じるなら、まず作業の流れを書き出します。

担当者ごとの作業、使用する書類やシステム、確認待ちの時間、差し戻しが起きる場所まで並べると、時間を奪っている工程が見えてきます。

業務フローは完璧な図でなくても構いません。

たとえば請求処理なら、依頼受付から入力、承認、送付までを時系列にし、各工程に「担当者」「所要時間の目安」「判断が必要な点」を添えます。

ここで大事なのは、作業時間の短縮を目的そのものにしないことです。

月末の残業を減らしたいのか、入力ミスを減らしたいのか、顧客への回答を早くしたいのかで、選ぶ手段は変わります。

目的が曖昧なまま導入を決めると、使われない仕組みだけが残りやすくなります。

成果指標は、目的に近いものを少数に絞りましょう。

目指す状態	確認しやすい成果指標の例
処理を早くする	完了までの日数、1件あたりの作業時間
ミスを減らす	差し戻し件数、修正に使った時間
対応品質を保つ	回答期限の達成率、問い合わせの再発件数